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Donnerstag Nachmittag. Coworking Space in Hannover. Draussen: Ein grauer Herbsttag. Drinnen ? Fast Kaffeehaus-Atmosphäre – nur etwas weniger plüschig. Musik dudelt verhalten aus den Lautsprechern, es riecht nach Kaffee und Mittagessen. Leise Gespräche an den einfachen Holztischen. Überall Laptops, Tablets, Handies, Kabel. Dazwischen Menschen (von 25 – 75 ist alles dabei), die allein oder gemeinsam … arbeiten ?

Sie scheinen konzentriert und voller Hingabe bei „ihrer“ Sache. Und sie sind freiwillig hier!

 

Doch – Wie passt das zusammen mit einem Employee Engagement Index, der für Deutschland gemäß Gallup auch in 2016 nur 15 % hoch gebundene Mitarbeiter ausweist, dafür aber 70 %, die innerlich schon längst gekündigt haben und nur noch Dienst nach Vorschrift machen?

Gleichzeitig stellt sich die Frage, wie Deutschland mit einer scheinbar derartig schlecht motivierten Workforce aktuell wieder so hervorragende Wirtschaftsergebnisse erzielen kann ?

 

Heisst das, dass man sich Employee Engagement Diagnosen und Maßnahmen schenken kann ?

 

Aus eigener Erfahrung mit organisationsweiten Mitarbeiterbefragungen zeigt das für mich erst einmal nur, dass es – trotz beeindruckender Charts der Befragungsprofis – nicht ganz so trivial ist, einen linearen Zusammenhang zwischen (hoher) Mitarbeiterbindung und (guten) wirtschaftlichen Ergebnissen her zu stellen. Auch wenn es diesen Zusammenhang gibt.


Unter dem Druck des zunehmenden Fachkräftemangels in vielen Unternehmen ist das Thema Engagement und Mitarbeiterbindung trotzdem aktueller denn je.

 

Kleine Auffrischung: Wie funktioniert (Mitarbeiter-) Motivation überhaupt ?

 

Dieses Thema umtreibt die Forscher schon seit Jahrzehnten. Die Maslow’sche Bedürfnispyramide oder die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg sind zwei – auch umstrittene – Klassiker, die im Arbeitskontext zum Teil immer noch zu Rate gezogen werden.

 
In Deutschland hat Reinhard Sprenger in den 90 Jahren mit seinem Buch „Mythos Motivation“ für Furore gesorgt, indem er die These aufstellte, dass Belohnung, Drohung oder Strafe auf Dauer keine zusätzliche Motivation bringen. Sondern im Gegenteil, ständig gesteigert werden müssen und am Ende sogar kontraproduktiv wirken können. „Demotivation vermeiden“ – sollte der Job der Führungskräfte sein, um die über Aufgabe und Verantwortungsübertragung gestützte intrinsische Motivation der Mitarbeiter zu erhalten.
 

Unterstützt werden diese Themen durch die wissenschaftlich gut fundierte Selbstbestimmungstheorie der Motivation von Richard Ryan/Edward Deci. Danach wirken sich die drei psychologischen Grundbedürfnisse  (Autonomie = Handlungsspielräume, Kompetenzerleben = Selbstwirksamkeit und Soziale Eingebundenheit = Anerkennung und Eingebundenen in ein Team) besonders positiv und dauerhaft auf Motivation und effektives Verhalten aus, insbesondere wenn – wie in einer Wissensgesellschaft – zunehmend Kreativität, Problemlösungsfähigkeit und Durchhaltevermögen gefragt sind. Materielle Anreize, Drohung und Strafe hingegen nutzen sich schnell ab. Diese Erkenntnisse werden auch durch die Hirnforschung bestätigt. Das Belohnungssystems des Gehirns schaltet sich ab, wenn ein angestrebter Zustand (z.B. Prämie) erreicht ist. Energiesparen steckt dahinter. Anders sieht es aus, wenn Arbeit aus einem persönlichen Bedürfnis heraus (z.B. Werte, Sinn) erfüllt wird. Dann kann die Erledigung ein dauerhafter Quell von Zufriedenheit sein.

Es stellt sich die Frage, inwieweit diese Forschungen in den Befragungen und insbesondere auch im Follow up Prozess berücksichtigt werden.


In die aktuell sehr populären New Work-Bewegung hat viele dieser Erkenntnisse aufgegriffen.

 

Sie fordert, die traditionell hierarchisch aufgestellten, auf Kontrolle ausgerichteten Unternehmensorganisationen von Grund auf zu erneuern.  Einmal um der steigenden Kom-plexität und Geschwindigkeit des Umfeldes begegnen zu können und das Unternehmen voll auf die Kunden aus zu richten. Und andererseits „Happy working people“ an zu locken und mit ihrer ganzen Kraft wirken zu lassen. Es geht um „Wertschöpfungshygiene“ statt „Sozialhygiene“. Es braucht keine Kicker-Tische oder schrille Mitarbeiterparties, sondern die Gestaltung eines Umfeldes, in dem der Mitarbeiter mit seinem Potential wirksam werden kann.

 
Damit werden auch zunehmend die über viele Jahre eingesetzten klassischen Führungsinstrumente (z.B. Zielvereinbarungen, Bonus-Systeme, Leistungsbeurteilungssysteme  ) in Frage gestellt. Und dazu gehören auch langwierige, wenig flexible Employee Engagement Surveys über die ganze Organisation, die immer noch sehr stark die jeweilige Führungskraft als den Ursprung allen Übels sehen. (Gallup: „Die Führungskraft hat 80 % Anteil an der Mitarbeitermotivation“).
 

Ich muss gestehen, dass mir diese These (trotz „Beweisen“, die man ja für vieles finden kann) schon länger ein wenig zu einfach erschien.

 


Wie kann es sein, dass (lt. Gallup) nur 21 % der Mitarbeiter in Deutschland ihre Führungskraft als motivierend erleben ?

 

Ist Führungstalent in Deutschland wirklich so unterrepräsentiert ? Ist die Auswahl mangelhaft ? Die Führungskräfte-Trainings so schlecht ? Oder gibt es womöglich komplexere Zusammenhänge, die Führung und Motivation insgesamt erschweren ? Und die Führungskräfte eignen sich einfach als willkommene Projektionsfläche, weil die übrigen Einflußfaktoren schlechter zu greifen bzw. zu personalisieren sind ?

 

Sofern man aber – auch angesichts von Digitalisierung und Globalisierung – die gesamte Organisation als Handlungsfeld sieht, kann eine Engagement-Diagnose der gesamten Workforce ein guter Anfang (und später auch Erfolgsmesser) für Organisationsentwicklung sein. Vorausgesetzt, man ist bereit, wirklich daran zu arbeiten und entwickelt schon vorab Gedanken über den Folgeprozess.

 


Von ein paar Befragungsmythen sollte man sich dabei befreien:

 

1. Es ist unmöglich, mehr als 50 % der Mitarbeiter zu den Wahlurnen zu bewegen.

Es ist sogar möglich, auf Beteiligungsraten zwischen 90 und 100 % zu kommen! Wenn… ja wenn, man genügend Zeit in Partizipation, Kommunikation und vertrau-ensbildende Maßnahmen vorab investiert – und zwar individualisiert nach unterschiedlichen Zielgruppen (Mitarbeiter, Führungskräfte, Betriebsrat, Geschäftsführung …). Wie verläuft der Prozess ? Wie sind Datensicherheit und Anonymität gewährleistet ? Was ist der Nutzen ? etc. Ein ordentlicher Ablauf, der hält, was er verspricht, führt dann im Folgejahr sogar zu steigenden Beteiligungsquoten  – mit der entsprechenden Kommunikation im Vorfeld – versteht sich.

2. Es gibt keine ehrlichen Befragungsergebnisse

Für Deutschland würde ich das – unter normalen Umständen – nicht bestätigen. In anderen kulturellen Zusammenhängen (z.B. in Süd-Ost-Europa oder Asien) gibt es einen anderen kulturell geprägten „Ehren-Kodex“ im Verhältnis „Vorgesetzter – Mitarbeiter“. Hier können die Ergebnisse tendenziell besser ausfallen, aber trotzdem kann man auch hier im Zeitverlauf Unterschiede feststellen – eben nur auf einem anderen Niveau.

3. Die Ergebnisse des Employee Engagement Surveys zeigen uns endlich schwarz auf weiss, welche „Totalausfälle“ bei uns in Führungspositionen sitzen.

Mit dieser Haltung („Für uns sind die Schuldigen eh klar“) würde ich eine Befragung auch nicht starten. Vielmehr geht es darum, dass Engagement-Verbesserungen nur gelingen, wenn man das ganze System in den Blick nimmt. Dazu gehören – neben den Führungskräften – die Zusammenarbeit in den Teams, Organisationsstrukturen, das Arbeitsumfeld, HR-Prozesse, strategische Fragestellungen. Und natürlich bietet eine Befragung – und insbesondere ein gut durchdachter Folgeprozess – viele hilfreiche Hinweise auch für die Führungskräfte in ihrer täglichen Führungsarbeit.

4. Durch den Employee Engagement Survey ändert sich sowieso nichts

Sofern man mit den Ergebnissen nicht weiter arbeitet, wird dieser Satz zu einer Self-Fulfilling Prophecy. Und natürlich kann man nicht alles sofort ändern – z.B. Strukturen, Prozesse, Systeme. Aber in den jeweiligen Teams, die über ihre Ergebnisse mit den Führungskräften sprechen, kann man ziemlich schnell und unbürokratisch zu Verän-derungen kommen. Für die dann idealerweise alle ein Stück Verantwortung tragen.


5. Es braucht mindestens 50 Fragen und mehr, um heraus zu finden, wo der „Hase im Pfeffer liegt“

Aus meiner Sicht, liegt ein optimaler Fragenkatalog bei unter 20 Fragen (selbst für ein größeres Unternehmen. Und nicht nur, weil ich die Befragung über viele Jahre mit Gallup’s Q 12 durchgeführt habe. Sondern weil ich wirklich der Meinung bin, dass man sowieso nie alle Probleme in Frageform abbilden wird, die es potentiell gibt. Und es vielmehr darauf ankommt, dass man es schafft, Teams und Führungskräfte miteinander ins Gespräch zu bringen und ihnen Zeit dafür gibt. Das trägt schon einmal dazu bei, dass die oftmals unterschiedlichen „Bilder bzw. Wahrnehmungen“ (z.B. über „Was ist Anerkennung ? Was heisst für mich Entwicklung ? Was heisst für mich Beteiligung ? Welche Ressourcen sind mir wichtig ?“) abgeglichen und Missverständnisse ausgeräumt werden.

6. Der Employee Engagement Survey ist eine Sache von HR

Was die Organisation anbelangt, wird das häufig so sein – ergänzt um Kollegen aus IT und Kommunikation. Allerdings braucht es für eine erfolgreiche Durchführung das absolute Backup durch Geschäftsführung und obere Führungsebene. Sie sind sowohl in der Kommunikation vorab, als auch im Folgeprozess – als Role-Models in ihren eigenen Teams oder im Follow up für strategische Problemstellungen – gefragt. Das stärkt dann nicht nur die Befragung, sondern auch eine glaubwürdige Verankerung von Employee Engagement z.B. in der Unternehmensstrategie.

 


Neue Möglichkeiten für Employee Engagement Surveys


Die zunehmende Digitalisierung von HR Prozessen sowie die rapide wachsenden Anforderungen in puncto Schnelligkeit, Flexibilität, Kreativität, Problemlösungen an die Unternehmen und Teams verändert auch die Employee Engagement Landschaft.

 

Junge Start ups wie z.B. www.cultureamp.com (aus Australien) oder www.teambay.com (aus Berlin) bieten Schnelligkeit, Einfachheit und hohe Individualisierung über alle Sta-dien des Befragungsprozesses. Und jede Menge Flexibilität bei der Erstellung von Fra-gebögen. Aber auch die „etablierten“ entwickeln sich weiter. So bietet IBM KENEXA mit der „employee experience“ einen neuen Befragungsschwerpunkt an, der die Dimensionen „Belonging, Purpose, Achievement, Happiness und Vigor“ berücksichtigt.

Neben den großen Jahresbefragungen gibt es verstärkt Möglichkeiten, unterjährig in den Teams (zusätzlich) den „Puls“ zu fühlen. Oder den Mitarbeiter über die Employer Experience vom Onboarding bis Exit zu begleiten. Alles Online – versteht sich – und teilweise sogar schon mit „Instant Reporting“ noch während der Befragung. Das führt natürlich auch zu rapide steigenden Datenmengen und bringt immer mehr People Analytics ins Spiel. Und damit die Möglichkeit zur Verknüpfung mit Informationen aus Recruiting, Talentmanagement, Learning & Growth etc.


Viele Neue Möglichkeiten, um gezielt und zeitnah am Employee Engagement zu arbeiten und es tatsächlich zu verbessern ?!

 

Welche Erfahrungen habt ihr mit Employee Surveys gemacht ? Was haben sie ggf. verändert – in euren Teams ? In der Organisation ? Wie haben sie Führungskräfte in ihrer Arbeit unterstützt ?